Три причины плохого обслуживания крупных авиакомпаний

  • 13-11-2020
  • комментариев

Авиационная отрасль должна решить три основные проблемы, которые мешают ей обеспечивать положительный опыт работы с клиентами. Pexels

Те, кто часто летают, знают, что авиалинии - это оболочка былой славы. Авиакомпании больше не заботятся о том, нравятся ли они кому-либо, - от поврежденного и потерянного багажа до дополнительных сборов и физического удаления с платных мест.

Даже повышение уровня безопасности после 11 сентября не может объяснить это продолжающееся ухудшение качества обслуживания клиентов. И хотя проблема не достигла полного насыщения - некоторые авиакомпании по-прежнему пользуются довольными клиентами, более высокими доходами и большей долей рынка - перспективы для многих перевозчиков весьма нестабильны.

Такое положение дел не может продолжаться. «Традиционным» авиакомпаниям необходимо переориентировать свои стратегии обслуживания клиентов, иначе они рискуют увидеть, что более дружелюбные, не унаследованные перевозчики продолжат снижать их жизнеспособность.

Ведущий нейробиолог доктор Дэвид Рок десятилетиями изучал человеческие способности. Обсуждая исследование Вольфрама Шульца о том, как мозг реагирует на ожидания, он указывает на связь между механизмами когнитивного вознаграждения и уровнями дофамина в мозге. Как обнаружил Шульц, когда экологический сигнал указывает на приближающуюся награду, дофамин высвобождается в ожидании. Если эта награда не материализуется, уровень дофамина резко падает, вызывая реакцию почти как физическую боль.

Каждый когда-то сталкивался с этим явлением. Даже такая мелочь, как длинная очередь во время «быстрой поездки» в магазин, может вызвать сбой дофамина. Чем чаще это происходит в окружающей среде, тем более чувствительным становится мозг. В аэропорту наш мозг находится в состоянии повышенной готовности к такого рода стрессам.

Авиационная отрасль должна решить три основные проблемы, которые мешают ей обеспечивать положительный опыт работы с клиентами:

Традиционные операторы утверждают, что предлагают услуги премиум-класса, и устанавливают свои цены с учетом этого. К сожалению для летчиков, это совсем не роскошно.

British Airways, например, начала взимать плату за питание на рейсах эконом-класса, как и ее низкобюджетные конкуренты Ryanair и EasyJet. Мало того, British Airways также сокращает количество мест, чтобы предложить еще меньше места для ног, чем Ryanair, на ближнемагистральных рейсах.

В США такие же проблемы - обычное дело. Согласно Consumer Union и SeatGuru, американские сиденья становятся меньше, даже несмотря на то, что средний размер тела становится больше. Эти авиакомпании испытывают давление со стороны бюджетных перевозчиков, которые предлагают серьезные услуги по разумным ценам. В то время как бывший генеральный директор SAS Group Ян Карлзон поддерживает улучшение каждой точки взаимодействия с клиентами, авиакомпании больше озабочены сокращением накладных расходов за счет снижения качества обслуживания каждого клиента.

Однако за пределами этой гонки вниз операторы за пределами европейского и американского рынков конкурируют за предоставление более качественных услуг. Авиакомпании Катара, Эмирейтс, Etihad и Сингапура не только предлагают более качественные услуги высокого класса, но и относятся к пассажирам эконом-класса как к ценным клиентам, что объясняет, почему рейтинги удовлетворенности постоянно ставят эти авиакомпании выше остальных.

Традиционные авиакомпании используют слишком сложные операционные модели. У них есть десятки классов билетов и типов самолетов, которые сбивают с толку клиентов и создают возможность для листовок «провалиться».

Southwest и Ryanair, с другой стороны, стимулировали рост, предлагая надежный и последовательный опыт, который клиенты считают целесообразным. В то время как другие авиакомпании росли за счет приобретения и устранения конкуренции на маршрутах, эти дружелюбные перевозчики демонстрировали пассажирам, почему они заслуживают повторного сотрудничества.

Благодаря множеству приобретений и переналадок традиционные перевозчики используют все виды самолетов под одними и теми же логотипами, несмотря на то, что у них разные экипажи, условия и культура обслуживания. Это делает клиентский опыт крайне непредсказуемым, когда он колеблется между действительно хорошим и действительно плохим, казалось бы, по прихоти. Например, когда случаются задержки и меняются самолеты, обычно приходится переставлять места, что вынуждает даже первоклассных клиентов сталкиваться с неопределенностью и потенциально сводить на нет услугу, за которую они изначально заплатили.

Рост закупок также приводит к увеличению затрат на техническое обслуживание, требуя от авиакомпаний наличия на складе нескольких типов запчастей и найма механиков с различным набором навыков. Затем эти расходы фильтруются до клиента, что еще больше увеличивает расходы и усугубляет и без того неприятный процесс.

Наконец, коды тарифов крупных перевозчиков сбивают с толку даже самых опытных пассажиров. В то время как такие авиакомпании, как Southwest, предоставляют два или три простых варианта, традиционные перевозчики используют множество различных типов тарифов, каждый из которых связан со своим набором условий и условий. В настоящее время коды тарифов Международной ассоциации воздушного транспорта включают три кода первого класса, четыре бизнес-класса и 11 экономичных кодов. Один частый путешественник сказал: «Расшифровка базовых кодов тарифов требует практики и знаний, специфичных для авиакомпании, поскольку у каждой из них есть свой стиль написания кодов».

У обычных пассажиров нет времени готовиться к экзамену по тарифам одной авиакомпании, не говоря уже о нескольких, что еще больше отдаляет клиентов от разумного понимания того, чего от них ждут авиакомпании.

Традиционные авиалинии по-прежнему лишают своих рядовых сотрудников силы, не позволяя работникам решать проблемы со здравым смыслом и ставя обычных сотрудников перед вполне разгневанными листовками.

Недавно одна из служащих American Airlines намеренно ударила клиента, используя коляску, чтобы помешать ей взять ее на борт. Отказавшись отступить, сотрудник бросил вызов другому клиенту на борьбу за то, чтобы выразить проблему с инцидентом. Такое поведение нельзя простить, но его можно понять. Когда сотрудники этих авиакомпаний имеют дело с противоречивой политикой в дополнение к и без того напряженной рабочей среде, некоторые люди обязательно сломаются.

После недавней командировки наша команда летела из международного хаба в Лондон. Мы были на последнем поединке дня, который был забронирован, но, к счастью, мы приехали достаточно рано, чтобы успеть на более ранний бой. Несмотря на это, ни агент по обслуживанию клиентов, ни зал для часто летающих пассажиров не могли принять здравое решение об изменении наших рейсов. Вместо решения, которое принесло пользу всем, авиакомпания создала недовольных клиентов и запустила самолет с пустыми местами.

Генеральный директор United Airlines Оскар Муньос, обсуждая печально известный случай, когда путешественника вытащили из рейса после того, как сотрудники United вызвали полицию, отметил, что компания позволила своей деловой политике превзойти ее систему ценностей, что позволило процедурным правилам препятствовать простой способности сотрудника делать правильные вещи.

Southwest Airlines, с другой стороны, недавно объяснила, что правильное и гуманное отношение к клиентам - лучший способ улучшить результаты бизнеса и прибыль. Культура Southwest так же приятна, как и маркетинг: компания ставит во главу угла хорошее отношение при приеме на работу новых сотрудников и внимательно следует своей системе ценностей. И пассажиры, и сотрудники пользуются поддержкой авиакомпании, а сотрудники заинтересованы в том, чтобы обеспечивать отличное обслуживание клиентов, что является основным предметом гордости компании.

Традиционные авиакомпании - это не Southwest или Ryanair, ни Эмирейтс, ни Сингапур, но тенденция плохого обслуживания авиакомпаний неприемлема и неустойчива. Такие авиакомпании, похоже, заблудились, поскольку не являются бюджетными авиакомпаниями и не предлагают самое качественное или лучшее обслуживание. Поскольку потребители продолжают видеть больше вариантов на большем количестве маршрутов, эти авиакомпании должны позитивно дифференцировать свои услуги и продукты, иначе они рискуют потерять пассажиров в пользу более ориентированных на клиента конкурентов.

Марк ЛаСкола является основателем и управляющим директором ON THE MARK. Компания OTM работает в бизнесе 27 лет и является мировым лидером в области создания совместных организаций и трансформации бизнеса. Страсть Марка к совместной трансформации бизнеса лежит в основе OTM, поддерживаемая прагматизмом, системным мышлением и верой в людей.

комментариев

Добавить комментарий