12 уроков для стартапов, которые мы извлекли за первые 12 месяцев

  • 29-10-2020
  • комментариев

Легче не становится. И это нормально. Pexels

Первый год всегда самый тяжелый.

Первый год попыток вернуться в форму. Первый год изучения языка. Первый год обучения новому навыку.

Для нас это был первый год создания нашей компании. Хотя я начинаю новый бизнес не впервые, я понял, что легче не становится.

Вы приносите те же жертвы, проводя время вдали от близких, сталкиваетесь с внутренними сомнениями в 3 часа ночи и сжигаете полуночное масло с верой в то, что то, что вы строите, окажет влияние на мир.

И это должно быть так сложно. Потому что вознаграждение за создание стартапа безгранично. Каждый день мы получаем известия от реальных людей на другом конце света, которые любят использовать наш продукт, работают над созданием видения, которое служит определенной цели, и узнают больше за 12 месяцев, чем мы получили бы за пять лет.

Это бесконечные американские горки, которые приносят с собой экстаз, боль и удовлетворение - часто одновременно. Вот почему мы делаем все возможное, чтобы вывести вас за кулисы нашего бизнеса, чтобы показать вам, каково это на самом деле, и поделиться тяжелыми уроками, которые мы извлекли.

Вот 12 уроков для стартапов, которые мы усвоили за первые 12 месяцев.

Один из моих любимых вопросов: «Что, если бы я делал обратное в течение X периода времени?» В этом вопросе вы должны выполнить две задачи: 1) спросить, действительно ли традиционный способ делать что-либо является лучшим способом или потому, что так всегда делалось. 2) «Х период времени» дает вам выход. Это позволяет вам проверить свою теорию без долгосрочных обязательств.

Когда мы только начинали, мы понятия не имели, что уроки (особенно уроки языка) можно превратить в новую модель. Если бы мы не подвергали сомнению статус-кво, нас бы здесь не было.

Что-то пойдет не так, когда вы запустите стартап. Перефразирую, почти все пойдет не так. Но пока вы стоите на двух ногах, солнце снова взойдет, и вы разберетесь в этом. В мире, где ваша задача - тушить пожар за пожаром, вы должны научиться отпускать мелкие, чтобы вы могли сосредоточиться на больших.

В детстве все, что мы хотели, - это быть популярным ребенком в округе. Парень или девочка, которые подружатся и понравятся всем. Мы узнали, что в бизнесе, по крайней мере, в нашем, справедливо обратное.

Когда мы начинали, нам нужно было решить, как мы хотим позиционировать себя на рынке. С точки зрения ценообразования мы знали, что текущие рыночные предложения чрезвычайно дороги и завышены, что затрудняет изучение языка людьми. Альтернативными вариантами были дешевые инструменты, которые не обеспечивали ни качества, ни результатов для конечного пользователя.

Мы хотели быть высококачественным брендом без связанных с этим больших затрат. Приняв это решение, мы решили изолировать себя от тех, кто хотел бесплатное или дешевое решение, и тех, кто хочет заплатить тысячи долларов за полностью иммерсивную среду обучения.

Оба являются жизнеспособными обучающими решениями, просто мы не такие.

Это стоит повторить. Никого не волнует, что вы продаете, кроме вашей любящей матери, конечно. Все остальные в мире заботятся о своих проблемах и о том, как вы можете их решить.

Мы сделали ошибку на раннем этапе, предложив решение того, что мы выводили на рынок, но никто не послушал. Затем мы поделились, почему основали нашу компанию. Начало нашего пути, цель, стоящая за ним, и неэффективность текущих решений - вот что вдохновляло и воодушевляло людей на то, что мы могли предложить. Даже сегодня мы редко говорим о том, что продаем, но почему мы это делаем.

Большинство вещей в нашей жизни и бизнесе сложнее, чем должно быть. Есть уровни и уровни сложности, которые мы сами добавляем, потому что естественно предположить, что проблемы приходят с комплексными решениями.

Чаще всего мы понимаем, что это неправда. Если вы заставляете себя сделать шаг назад и увидеть картину в целом, самые простые решения обычно оказываются лучшими.

Когда вы вкладываете во что-то свою душу и сердце, легко увлечься тем, что вы делаете все самостоятельно. Это то, что Майкл Э. Гербер, автор книги «E-Myth», как известно, называет работой в своем бизнесе, когда вы должны заниматься своим бизнесом.

Иногда я все еще борюсь с этим, но для масштабирования бизнеса требуется привлекать более умных и компетентных людей, чем вы, и позволять им работать. Другими словами, вы всегда пытаетесь лишить себя работы.

Это мой любимый урок Ричарда Брэнсона. Каким бы диким и предприимчивым он ни казался, его самый популярный совет предпринимателям - всегда защищать свои недостатки. Например, когда Брэнсон основал Virgin Airlines, он заключил сделку с Boeing таким образом, чтобы, если бизнес не удастся, у него была возможность вернуть все самолеты. О таком типе сделки в те дни никто не слышал, и его общий риск для капитала составлял несколько тысяч долларов вместо миллионов.

Вопрос не для того, чтобы помешать вам слепо рисковать, а для того, чтобы помочь вам принять взвешенный риск. Первый может вывести вас из бизнеса, а второй - навсегда.

Когда Опра была на пике своей карьеры со своим популярным телешоу, она постоянно напоминала своей команде, что нужно «проводить свою собственную гонку», вместо того, чтобы сосредотачиваться на том, что делают конкуренты. Когда вы участвуете в скачках и всегда оглядываетесь на всадников сзади, вы отстанете из-за отвлечения внимания или сдадитесь, если уже позади.

Нашей команде всегда напоминают, что мы должны оставаться на своем пути, сосредоточивая внимание на клиентах, а не на конкуренции. Остальные соберутся вместе.

Мы работаем над оптимизацией адаптации и обучения новых членов команды. Мы далеки от совершенства, но мы поняли, что позволить им мягко упасть на траву часто лучше, чем увязнуть в микроменеджменте.

Падение на траве означает совершение небольших ошибок, которые можно быстро исправить и которые не сильно повлияют на компанию или клиентов. Оставляя место для мелких ошибок, мы получаем более независимую и уполномоченную команду, которая может взять на себя ответственность за свою работу.

Добавление денег, ресурсов, дополнительных функций к проблеме редко является решением. Когда вы открываете компанию, денег и ресурсов не так много, но креативность и простота есть.

Делать меньше, но делать больше - это навык, который вам необходимо развивать, и мы даже сделали его одной из наших основных ценностей.

Другой пример: вместо того, чтобы иметь список дел, который никогда не заканчивается, так же полезно иметь список незавершенных дел.

Попасть в ловушку того, что можно изменить, так же легко, как и того, что изменить нельзя. Проблема с последним в том, что вы не можете его контролировать. С нами всегда будут происходить плохие вещи, которые находятся вне нашего контроля, и разочарование или злоба не заставят их исчезнуть.

«Основная задача в жизни заключается в следующем: идентифицировать и разделять вещи, чтобы я мог ясно сказать себе, какие внешние факторы не находятся под моим контролем, а какие имеют отношение к выбору, который я фактически контролирую». -Эпиктет

Вот почему мы предпочитаем тратить меньше времени на внешние факторы, такие как то, что делают наши конкуренты (см. Урок № 8), и больше на внутренние факторы, например, как мы можем лучше удовлетворить наших клиентов.

Будет легче, когда…

«Мы получаем X дохода…» «Мы добавляем в команду X человек…» «Мы занимаемся бизнесом более 5 лет…»

Поговорив со многими высокоэффективными предпринимателями и инвесторами, которые построили 9-10-значные бизнесы, легче не становится.

Добавление X людей означает принятие ответственности за управление X людьми. Работать в бизнесе 5–10 лет означает иметь дело с большей конкуренцией, преодолевать экономические потрясения и постоянно внедрять инновации в бизнес. А добавление X дохода только усугубит проблемы, упомянутые выше.

Легче не становится. И это нормально.

Важно то, что мы готовы к трудному и полезному путешествию, которое нам предстоит. И всегда играть в долгую игру.

Шон Ким - генеральный директор компании Rype, которая предлагает ежедневные частные уроки языка для занятых людей.

комментариев

Добавить комментарий